有句老话：如果有一个人说你不行，那可能是那个人有问题；如果有一堆人说你不行，那你可能真的有问题了。同样应用于企业，如果只有少数人认为这个老板不善于掌握自己的“权杖”，导致员工离开公司或在合理范围内的人员流动，那是正常的现象；如果更多的员工甚至是中高层管理人员变成频繁的人员更换，那可能老板应该深思自己的问题了。

 

人力资源的规则？公司发展的空间？老板的用人标准？许多老板对员工边用边疑，稍不合心意，就停薪、调职、辞退……。这些因素的综合，往往是中国企业老板所犯的通病：管理随心所欲，制度朝令夕改， “权杖肆意交附自己喜欢的人，而不是交附给那些有能力的人”，还美名其名曰是管理的需要，工作的需要。

 

人是资本，知识是财富；人是知识的载体，知识是人的内涵；知识是企业无形的财富，人是企业无法估量的资本。通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德•斯隆曾说过：“把我的资产拿去——但请把我的公司的人留给我，五年后，我将使你拿去的一切失之复得。”由此可见人的重要性和不可替代性，同时也表明，老板对人员“调动”引发的“权杖”的管理，其实就是对人的管理。

 

这些问题的产生，归根结底就是老板自身根本就没有一个企业家的基本素质，仅仅是一个在企业圈里烂赌的赌徒，并且不会管理自己的“权杖”，对于企业中的人事任免全凭自己的印象与喜好，许多方面不能服众。从另外一个侧面可以看出，许多老板并不懂得管理人的艺术，更不知道人事管理在企业管理中的重要性。

 

就象一个懂得使用自己“权杖”的例子说的：A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说，既然你不想要，那么就给我吧。B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，A老板问B老板，你要去的那三个人工作得怎么样，B老板说，干的都很出色。A老板觉得奇怪，B老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。

 

国外调查机构经过大量的调查数据表明，一个企业的老板对企业的影响力占70%，平均寿命比普通人少10年，由此可知，老板肩负的重任和压力。一个老板的领导力如何，决定着一个企业的成功和失败，一荣俱荣，一毁俱毁。   小胜凭智，大胜靠德，一个成功的老板，一定是个有独特的人格魅力和强大影响力的人。他（她）必定是一个充满激情、负责任、勇于承诺、愿意信任、欣赏他人的人；愿意付出，和团队一起共赢，感召优秀的人才，创造无限的可能，所以老板自身素质的提升，自身管理是企业管理的重中之重。

 

 

狭义地说，能力是指一个人能力的大小。但就广义而言，能力包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。企业中不同能力的员工应承担不同的责任，不同的能力应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。

 

古人云：术业有专攻，闻道有先后。如果企业老板不考虑专长的区别去考虑能力的区别，那是永远无法准确判断的概念。不同的专业和专长，不能有准确的能力比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。因此，企业老板应当承认企业中既有员工能力和专长的高低大小之分，而且老板也有能力与专长之分。这是老板权衡企业人才的一个尺度，同时也是使自己“权杖”更合理使用的原始依据。

 

同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求，由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。例如，处于高、中、基层的管理人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同能力的要求就有显著的区别。

 

当一个人的能力大大地大于岗位的要求时，他被上级压抑或是老板的”权杖”没有光顾他而使他无法施展自己的才华，是人才就会感到压抑，积极性也会受到挫折。此时，人才必然会自我寻求发展的机会，企业的人员流动率就会大，优质的人才会流向适宜他的工作和企业，这是一种企业和个人都受到伤害的情形。

 

当一人的能力大大地小于岗位的要求时，也就是说，他无法胜任组织交给的工作时，他不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望迅速下降。此时，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是任用人失败的例子，会对企业产生恶性影响，必须迅速加以纠正，这是企业受到严重伤害的情形。

 

 

许多老板之所以没能管理好企业，导致企业的人员流动频繁，人力资源损失惨重，就是因为不能唯才是用，近而出现“乱授权、乱派权、乱分权、乱贪权”等等现象。而企业的老板要想管理好”权杖”，发挥“权杖”爆发出的魔力，就必须量才适用，唯才是用，任人唯贤而非任人唯亲、任心情、任喜好是举。

 

创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。

 

松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子，山下俊彦原是一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人员，于是，他不计门户出身，力排众议，破格起用了山下俊彦，山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助遗风。在他当总经理的第二年，松下公司的经营状况由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。1983年，松下公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8亿日元几乎增加了一倍。

 

 

中层管理人员一般处在具体的执行岗位上，是利润的制造层面，肩负着创造利润的使命，可以说他们就是企业的核算单元。高层管理者很容易通过考核目标或是利润指标将责任转移到中层管理人员身上。而基层员工也会将目光集中在中层管理人员的身上，因为他们的工资收入，甚至工作的权力几乎都可以联系到中层管理者身上。同时，部门之间资源与利益的再分配，也使得中层管理人员之间的协调令人头痛。

 

因此，老板的”权杖”是否指挥得当，与中层管理者的执行力与对他们的授有着很大的关系。虽然企业都在强调知识化、专业化的管理，但许多走上中层管理岗位的人员都是依靠自己实实在在的专业技术知识、工作热情和埋头苦干的精神。而来到中层管理岗位，首先要面对的就是完成由执行者向管理者的转变，有些人虽然有较强的专业技术知识，但却未受过管理知识方面的训练，他们的管理能力并没有能够随岗位的变迁而得到应有的提升，结果新的岗位成为他们又一个战战兢兢、如履薄冰的战场。这时，这些中层管理者更需要老板的“权杖”进行指挥与指点。

 

 

老板在企业中拥有着至高无上的权力，企业的老板是无人管理的。对于大权在握的角色，自身管理是重中之重。加强自身管理，提升自我素质是这个问题的唯一正解，而教练技术正是通过调整心智模式挖掘老板内在潜能的一个有效方法。老板通过教练技术的学习发现自身的盲点，可以更加坦诚地开放自己，不断通过自我洞察和学习，虚心接收别人的回应，不断地自我完善和提高，从而带动身边人的提高，以身作则，用自己整个人去支持、帮助身边的人，而不是用权力和行政命令。通过教练技术可以理清自己的人生目标，使之更加清晰。

 

老板的教练水平提高了，管理能力与水平也会水涨船高，管理的“权杖” 也就不会对什么样的人，只要讨老板开心、高兴再妄加赐予。

 

解决了老板自身管理之后，企业的高层，中层以及企业的所有员工的整体素质提升，成为企业人力资源管理中的一个突出问题。事在人为，企业中每个人的目标组成了企业的共同目标。理清企业人的目标，解决、提高人的思维方法，从根本上可以填补原有人力资源管理中的一个空白点，把原来对事不对人的观念，转变为对人不对事，起到了事半功倍的效果，理念决定行为，行为决定结果，利用教练技术可以从根本上解决人的行为方式。

 

 

信赖是力量的源泉，是留住人员工的基础，是企业发展的保证。老板的“权杖”就象古代皇帝的“尚方宝剑”一样，一旦授予下属，就必须真正把下属有足够的信赖。不能朝三暮四，疑神疑鬼，并且还找人假意监视。这是一种人事管理的艺术，既然老板说到，就要做到，做到就不要过多的干涉下面管理人员的自由，低估他们的能力。

 

神谷正太郎原本任职于美国通用汽车公司，日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎看中了他在销售方面的奇才，力邀他来丰田公司担任汽车销售的重任，神谷正太郎深受感动，放弃了“通用”高于“丰田”4/5的优厚待遇，到“丰田”销售部就职，由于丰田喜一郎对他无比信赖，神谷正太郎竭尽全力投入到汽车销售中。丰田喜一郎去世后，他又为报答丰田家族，推举其长子丰田章一郎学习销售业务，对待章一郎就象对待自己的儿子，言传身教，身体力行，既关怀备至，又严格要求，在神谷的悉心培养下，章一郎很快由丰田公司的副社长晋升为社长。